Этим постом я хочу открыть серию рассказов о проектах внедрения ОТМ, в которых мне довелось участвовать.
Первый в России проект внедрения ОТМ случился в компании Техстройконтракт, где кроме того с переменным успехом еще внедрялся целый ряд модулей OeBS. Но все по порядку и сначала о компании.
Компания Техстройконтракт — официальный дилер в России ведущих мировых производителей строительной, дорожно-строительной, дорожно-ремонтной, подъемно-транспортной, горнодобывающей и сельскохозяйственной техники. Компания занимает лидирующие позиции по продажам спецтехники на российском рынке.
Секрет успеха компании – доступность широкого спектра новой и б/у спецтехники, запчастей, расходных материалов, навесного оборудования и сервисного обслуживания в любой точке России, а также предоставление техники в аренду и в лизинг.
Главная гордость ТСК – диллерство HITACHI и широчайший ассортимент техники и запчастей этого японского производителя. Теперь когда я вижу ловкие оранжевые экскаваторы на многочисленных стройках столицы я практически уверена, что доставили их именно логисты из ТСК.
Итак, проект начался осенью 2007…
Из ключевых установок и ожиданий заказчика в части транспортной логистики особенно мне запомнились следующие:
- Все подразделения — внутренние заказчики перевозок (закупки, продажи, сервис) наконец должны узнать, чем там занимаются логисты. Задачу преобразования перевозок из стихийной деятельности в регулярную должна решить стандартизация операций департамента логистики.
- Статус перевозок и местонахождение техники должны быть доступны всем заинтересованным сотрудникам и предъявляться по первому требованию
- Поскольку транспортные расходы составляют 30-50% себестоимости техники – их нужно контролировать и оптимизировать
- Для формирования цены продажи в каждом конкретном филиале необходимо четко знать объем накопленных транспортных затрат на каждую перевезенную единицу груза от момента отгрузки техники производителем.
Объемы и география транспортных потоков ТСК очень впечатляют – от Йокогамы до Бремерхафена (научиться без запинки произносить названия портов – вот это задача).
Планирование перевозок охватывает полный цикл перемещения техники и запчастей: от производителя до клиента. Цикл перемещения логически делится на три этапа:
- Входящая логистика (от поставщика до центрального склада холдинга)
- Внутренняя логистика (от центрального склада до склада регионального филиала)
-
Исходящая логистика (от регионального филиала до клиента)
На первый взгляд казалось, что стандартный цикл процессов ОТМ (от заказа до оплаты перевозки) просто создан для логистики ТСК и даже есть шанс воспользоваться стандартной «бесшовной» интеграцией с OeBS.
Но отечественная специфика конечно внесла коррективы и некоторые особенности бизнеса сначала просто поставили в тупик.
Специфические задачи
Разобрать экскаватор. Вы думаете красивый и нарядный экскаватор собирают на заводе в Японии и в упаковке так и везут в Москву? Нет! Чем сложнее модель, тем больше вариантов того, как ее могут разобрать для транспортировки. Минимальный набор таких частей — это ковш, стрела и базовая машина. Как вы понимаете, клиент заказывает экскаватор в сборе, например, ZX-330 и именно на эту позицию оформляется закупка и продажа в учетной системе (OeBS).
Поэтому первая задача, которую передо мной поставили – разобрать экскаватор в ОТМ. Зачем? Да за тем, что части одной машины вполне могут путешествовать отдельно и ждать друг друга потом неделями, если конечно вообще не потеряются. Кстати, помимо стратегических задач ОТМ должен был решать и более простые – не терять технику в пути, например.
Распределить таможенные расходы. ОТМ очень правильная и логичная система – расходы нужно распределять на перевезенный груз в соответствии с физическими параметрами перевозки и груза, тем более что как правило именно на их основе строятся тарифы.
Действительно, если тариф – это ставка за 1 т груза, то распределять расходы правильнее всего по весу и получится что тяжелые грузы возить дороже, чем легкие. Но если мы имеем дело с таможенными расходами или расходами на страхование грузов, база формирования которых это стоимость груза, то такое правило распределения сразу же исказит картину себестоимости. Расходы на уплату таможенных пошлин лягут на самые крупные единицы груза, а не самые дорогие.
Это всего лишь пара иллюстраций, но таких вот головоломок было немало.
Команда на ТСК
Команда как это обычно бывает складывалась постепенно и включала консультантов по направлениям (Oracle и Борлас, где я тогда работала) и ключевых пользователей от ТСК.
Установки по отношению к консультантам изначально были очень правильные — консультантов надо уважать, слушаться и брать от них как можно больше знаний. Это безусловно должно было укрепить наши позиции, как и тот факт, что проектом руководил замечательный человек и действительно талантливый менеджер — Олег Бикмуллин из Oracle Consulting. Олег Наильевич отличался исключительным чувством юмора и позитивным настроем, чем уже сделал значительный вклад в успех проекта.
Моей поддержкой и опорой стал мой коллега из Oracle — Виталий Игнатенко, тоже консультант по ОТМ, который всегда поражал меня терпением и выдержкой, которых я, увы, практически лишена.
А на фото ниже — наш проектный офис. В тесноте, да не в обиде. На самом деле жили мы очень дружно и весело. Справа как раз мы с Виталием.
Ключевые пользователи мне достались не простые, а все сплошь руководители и это был первый стратегический просчет, поскольку заставить руководителей делать что-то своими руками даже с моей способностью убеждать оказалось не просто.
Как и следовало ожидать два человека из трех покинули нас, и команду пришлось менять уже к середине проекта. Смена команды и вообще отсутствие идеолога и владельца процесса — это крайне негативные факторы, которые могут просто похоронить консультанта под грузом ответственности, которую просто не с кем разделить.
Но мне повезло — среди логистов ТСК я нашла своего единомышленника и всеобщего идейного вдохновителя — Николая Курловича, с которым мы от начала и до конца делились опытом, идеями и мнениями. Взаимопонимание, которого нам удалось достичь, помогло выявить главное и не застревать на деталях. Благодаря этому мы получили пусть не идеальное, но зато цельное, сквозное решение.
Идея решения
Итак, основной идеей решения стала максимальная детализация. Мы решили, что если уж у нас есть возможность отражать в системе, например, все этапы перемещения груза, включая их длительность и стоимость — мы будем это делать. Ведь сделать из мелкого крупное гораздо проще чем наоборот. Это нам позволило подготовиться даже к самым замысловатым требованиям по анализу затрат на логистику.
Использовать собственный парк ТСК для выполнения автоперевозок мы научились еще до того, как в ОТМ появился специальный модуль Fleet Management. И машины, и водители у нас аккурантно назначались на рейсы с выпиской соответственно путевых листов. Даже удалось кое-как разработать тарифы, по которым рассчитывается стоимость использования собственного транспорта.
В итоге результат наших трудов — распределенные затраты стали реальной основой для формирования себестоимости продукции. В конце концов именно на эту сумму затрат теперь происходит дооценка принятых к учету в том или ином филиале товаров.
Кроме того, в результате усилий логистов по регистрации событий в пути отвечать на традиционные вопросы «где товар и когда будет?» стало гораздо проще, да и собственно труд логистов стал гораздо более прозрачным и упорядоченным, перейдя из Excel и электронной почты в единую систему.
А что сейчас?
Проект завершился к концу 2008, а сейчас отважные логисты ТСК стоят на пороге обновления ОТМ с 5.5 на 6.2 и готовятся к освоению новых возможностей системы. Я же искренне хочу поддержать их в этом деле и если вдруг понадобится — помочь по старой памяти и в благодарность за признание успеха проекта.
